‘Vandaag zijn er veel definities. Maar de essentie is: het is een energiestoornis die verband houdt met het werk. Bij mensen met een burn-out lopen de batterijen leeg op het werk. Daardoor geraken ze uitgeput, krijgen ze het gevoel dat ze hun werk niet meer aan kunnen, gaan ze twijfelen aan zichzelf. Kan ik het nog wel? Heeft het zin dat ik dit blijf doen? Na verloop van tijd sluiten ze zich af en verdwijnt de enthousiaste collega van weleer.’

‘In de burn-outstatistieken vind je alleen die mensen die ziek thuiszitten terug. Maar veel mensen met burn-outsymptomen of een burn-out blijven voortwerken. Sommigen doen met een burn-out zelfs hun hele loopbaan uit.’

Kan het iedereen overkomen?

Dewulf: ‘Iedereen. Soms – gelukkig steeds minder – hoor ik nog eens een captain of industry zeggen dat burn-out enkel luiaards treft. Het omgekeerde is waar. Meestal lopen de toppers in een organisatie – bevlogen mensen met een groot verantwoordelijkheidsgevoel- een hoger risico. Bevlogenheid werkt doorgaans als een accu. Je kan dus geen burn-out krijgen door bevlogen te zijn. Maar er kunnen op het werk dingen gebeuren die de bevlogenheid in de weg staan. En dan loopt zo iemand sneller vast.’

‘In elke loopbaan zijn er periodes van succes en periodes dat je talent niet wordt gezien en je je energie verliest. Als dan de omstandigheden tegenzitten, kan het proces van twijfel in gang worden gezet, dat leidt tot burn-out. Net zoals je niet succesvol kan zijn zonder de anderen, krijg je geen burn-out zonder de anderen.’

Is de werkgever mee verantwoordelijk?

Dewulf: ‘Natuurlijk. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid, geen gedeelde schuld. De meeste burn-outs zijn relationeel. Relaties op het werk – vaak zelfs een verstoorde relatie met één persoon – veroorzaken het energieverlies. Een baas met wie je moeilijk kan communiceren, collega’s die projecten afsnoepen…’

Net zoals je niet succesvol kan zijn zonder de anderen, krijg je geen burn-out zonder de anderen.

‘In een goed functionerende partnerrelatie spelen positieve illusies een belangrijke rol. Je hebt van je partner een positiever beeld dan je partner van zichzelf heeft, en omgekeerd. Als de positieve illusie lang verstoord is, is er een relatiecrisis. Ook in werkrelaties zijn positieve illusies belangrijk. Doordat je collega’s en leidinggevende een positief beeld van je hebben, kan je jezelf overstijgen. Maar als ze een negatieve illusie over je hebben, zet dat een dynamiek in gang waardoor je aan jezelf begint te twijfelen en steeds minder kan.’

Spelen op de achtergrond vaak ook geen privéproblemen mee?

Dewulf: ‘Dat is een misvatting. Acht op de tien coachinggesprekken die ik voer, gaan hoofdzakelijk over het werk. Natuurlijk, als iemand lang met burn-outsymptomen rondloopt, kan de privésfeer besmet raken. Maar de oorzaak ligt op de werkvloer. Er is een duidelijk verschil tussen een burn-out en een depressie. Iemand met een burn-out stelt alles wat betrekking heeft met het werk in vraag, iemand met een depressie stelt zijn hele leven in vraag.’

Er is veel te doen rond preventie op het werk. Wat helpt?

Dewulf: ‘Sinds de wet van 1 september 2014 zijn bedrijven verplicht maatregelen te nemen om burn-outs te voorkomen. Bedrijven voeren risicoanalyses uit, zetten meldsystemen op. Sommigen investeren in opleidingen stressbeheersing en timemanagement, anderen in yogacursussen of kinderopvang.’

‘Je kan daar niet tegen zijn, maar volgens mij hebben die initiatieven vaak een averechts effect en worden werknemers er cynisch van. Er is maar één soort preventie die echt werkt: dat leidinggevenden oprechte gesprekken voeren met hun medewerkers. Vaak worden de pertinente vragen niet gesteld: ‘Waarom krijg je stress als ik je dit vraag? Hoe komt het dat je zo reageert als ik dit zeg? Waaraan ligt het precies dat dit wel lukt en dat niet?’

‘Ik word vaak ingehuurd door bedrijven om uitgevallen medewerkers te coachen. En dan hoor ik soms van werkgeverskant: ‘We zien het al tien jaar niet meer zitten met hem, maar hebben het hem nooit echt gezegd.’ Transparant leiderschap betekent dat je eerlijk bent tegen jezelf en je medewerkers, ook als het glas halfleeg is. Want op dat moment ga je als leidinggevende met een negatieve illusie naar je medewerker kijken. Je ziet meer wat iemand niet doet dan wat iemand goed doet. Je riskeert in een dynamiek te komen die mogelijk tot een burn-out leidt.’

Wat kan een werkgever nog doen?

Dewulf: ‘De beste manier om energieverlies en burn-out te voorkomen is ervoor zorgen dat mensen doen waar ze goed in zijn. Dat levert energie en laadt de batterijen op. Bedrijven investeren veel geld in opleidingen om hun mensen dingen te leren waar ze niet goed in zijn. Bijna alle klassieke assessments en competentiemodellen zijn daarop gebouwd: op het bijspijkeren van competenties waar je slechter op scoort. Geld dat je investeert in het beter worden in iets waar je al goed in bent, brengt nochtans veel meer op.’

Je kan mensen in een bedrijf toch niet laten doen wat ze graag doen?

Dewulf: ‘Toch wel. Werknemers zullen tot de beste resultaten komen, als ze maximaal vanuit hun talent kunnen werken. Hoe ze precies tot die resultaten komen, doet er minder toe. Stel dat iemand in je bedrijf schitterende strategische ideeën heeft, maar ze niet goed kan opschrijven. Dan kan je proberen die competentie te ontwikkelen, maar het zal veel moeite kosten. En de kans dat het lukt, is klein. Waarom niet gewoon aan een collega met een vlotte pen vragen hem te helpen?’

Hoe reageert een werkgever het best als een medewerker uitvalt?

Dewulf: ‘Veel werkgevers komen niet verder dan ‘oei’. Ze verkrampen. Mogen we iemand die thuiszit met een burn-out wel bellen om te vragen hoe het gaat? Natuurlijk wel. Laat iemand die een goede band heeft met die collega geregeld poolshoogte nemen. Je wil niet weten hoeveel werknemers thuis hun kas zitten op te vreten omdat er niemand naar hen informeert.’